Контроль работы сотрудников: виды, методы, ошибки. Консалтинговая группа «Четвертое измерение Точки контроля в управлении

Контроль персонала как составляющая безопасности и развития бизнеса Лукаш Юрий Александрович

Контроль персонала фирмы

Контролировать работу персонала необходимо прежде всего для того, чтобы иметь возможность вовремя выявлять и разрешать проблемы, возникающие в ходе выполнения задач. Контролировать работу можно по-разному, и правильно выбранный вид контроля может являться нематериальным фактором мотивации работников.

Чтобы выбрать оптимальный вид контроля нужно учитывать специфику задачи и специфику личности работника, которому будет поручено решение задачи. Специфику задачи характеризуют простота, новизна, важность, срочность, а к специфике личности работника относится компетентность в выполнении поставленной задачи, мотивация, ответственность, самостоятельность и инициативность, ориентированность на процесс или результат.

В практике управления используются пять видов контроля, как то: итоговый, предварительный, поэтапный, периодический, выборочный. Они отличаются друг от друга расстановкой так называемых точек контроля – т. е. моментов времени в процессе выполнения задачи, когда руководитель проверяет работу.

Итоговый контроль (контроль по результату) характеризуется тем, что точка контроля одна, и она совпадает с моментом достижения цели – вплоть до срока выполнения задачи исполнитель работает самостоятельно. К преимуществам итогового контроля относятся: максимальная экономия времени руководителя, стимул для развития самостоятельности сотрудника, высокий уровень мотивации сотрудника (если для него подходит этот вид контроля). Вместе с тем итоговый контроль сопряжен с максимальными рисками:

– при некорректной постановке задачи или неправильном понимании задачи подчиненным необходимая работа может быть не выполнена;

– при итоговом контроле велик риск, что задача может быть не выполнена в требуемом объеме или качестве. Это может произойти, если исполнитель не профессионален в данной области, либо недисциплинирован, либо не мотивирован.

Таким образом, итоговый контроль стоит использовать при выполнении простых, краткосрочных задач (специфика задачи приоритетна) и выбирать в качестве исполнителя работника опытного, ориентированного на результат, самостоятельного и инициативного. Именно инициативный работник, столкнувшись с проблемами, придет к руководителю за дополнительной информацией.

Уменьшить риски итогового контроля можно, поставив еще одну точку контроля между постановкой цели и ее достижением – т. е. использовать предварительный контроль. Практика показывает, что в таком случае лучше всего проверить работу, когда до срока ее выполнения остается 1/3 отведенного времени, и 2/3 оставить для самостоятельной работы. Однако не все задачи возможно контролировать таким образом, но для большинства тактических задач предварительный контроль является очень удачным. Преимущества этого вида контроля те же, что и у итогового контроля. Оставив 2/3 времени на самостоятельную работу, можно создать атмосферу доверия и мотивировать работника к самостоятельности. Предварительный контроль стоит использовать, если задача не является абсолютно новой, корректировка допустима, период выполнения не очень длительный. В данном случае выбор контроля определяется не столько задачей, сколько наличием подходящего исполнителя.

Поэтапный контроль применим к задачам, которые можно разделить на этапы – в конце таких этапов и стоит расставить точки контроля. Такой вид контроля целесообразно применять, если:

– имеется опытный, ориентированный на результат, самостоятельный и инициативный работник, но задача длительная, сложная, новая и важная. С помощью поэтапного контроля можно минимизировать риск невыполнения конечной цели;

– имеется простая задача, но профессионализм работника или индивидуально-личностные качества вызывают сомнения. Такими качествами могут быть, например, ориентация на процесс, а не результат, невнимательность, склонность к внешней референции (то есть сотрудник требует поддержки и оценки).

Используя поэтапный контроль, можно выявить проблемные зоны в работе сотрудника и вовремя их скорректировать.

При периодическом контроле точки контроля устанавливаются через определенные промежутки времени – например каждый день в 9.00, каждую пятницу в 17.00, каждый последний день месяца и т. д. Преимуществом этого вида контроля является тот факт, что и руководитель, и работник заранее знают, когда будет проверяться ход работы. Однако высокая частота проверок требует затрат времени на их проведение и поскольку периодический контроль превращается в процедуру, то он становится рутинным и может вызывать демотивацию работника. Чтобы этого избежать, периодический контроль лучше использовать при выполнении задач процесса, а не результата – т. е. там, где необходимо поддерживать рабочее состояние, быть в курсе происходящего и нет необходимости выделять этапы. Периодический контроль как процедура необходим, например, когда текущая ситуация связана с клиентами, нормой визитов к клиентам, профилактикой рекламаций, управлением объемом продаж за определенный период – эти параметры необходимы, в частности, руководству отдела продаж, чтобы принимать решения и поддерживать продажи на заданном уровне. Периодический контроль также необходим в связи с решением сложных, новых, одноразовых, экстремальных задач с большим числом неизвестных параметров. При таких задачах ситуация меняется постоянно, а важность задач велика. Такой вид контроля применим и в ситуациях, когда задача проста, привычна, но работник с ней не справляется – с его помощью можно выяснить, почему работник не справляется с работой, принять решение об обучении недостающим навыкам, переводе на другой участок работы или увольнении.

Выборочный контроль отличается от других тем, что исполнитель не знает, в какой момент времени его будут проверять, но знает, что именно выборочный вид контроля будет использован (точки контроля выбираются произвольно). Такой вид контроля удобен для руководителя, так как время выбирается по его усмотрению и проверяется неподготовленный результат. Однако выборочный контроль может демотивировать большинство работников, создать атмосферу недоверия и даже вызвать стресс. Кроме того велика вероятность необъективности. Вместе с тем существуют ситуации, в которых применение выборочного контроля обосновано:

– это задачи процесса, связанные с соблюдением стандартов и технологий. Неожиданность контроля здесь принципиальна;

– если работник недисциплинирован, его ответственность оставляет желать лучшего или нужно постоянно держать его в тонусе.

Выбирая вид контроля, надо помнить, что принципиальное значение для мотивации работника имеет то, как при контроле осуществляется обратная связь – особенно в том случае, если руководителю требуется указать на недостатки в работе. Поэтому целесообразно применение нескольких простых правил, которые помогут сделать обратную связь мотивирующей, как то:

– человек лучше воспринимает общение, начатое с позитива – прежде чем критиковать, следует сказать человеку что-нибудь хорошее, признать его результаты конкретно и искренне;

– если возникают проблемы, главным является вопрос – «что делать, чтобы исправить ситуацию или предотвратить ее повторение в будущем?», а вопрос «кто виноват?» – вторичен;

– критике можно подвергать только сами действия работника, но оценочные суждения о его личности недопустимы;

– говорить надо только о конкретной ситуации, обобщения типа «всегда» или «никогда» всерьез не воспринимаются и вызывают чувство протеста;

– обязательно надо дать собеседнику возможность высказаться и изложить свои предложения поскольку это способствует проявлению ответственности и инициативы.

Из книги Бренд-интегрированный менеджмент автора Тульчинский Григорий Львович

Культура фирмы как система Фирма – это не только способ ведения хозяйственной деятельности, методы, механизмы, способы получения прибыли. Это и то, как строятся отношения между людьми, какие правила работы и жизни они разделяют, что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и

Из книги Теория организации: конспект лекций автора Тюрина Анна

7. Товарная политика фирмы Любая организация, занимающаяся производством товаров и услуг и реализацией их на потребительском рынке, должна осуществлять свою товарную политику. Благодаря ей фирма планирует развитие процесс производства, сбыта, изучая потребительский

Из книги Сценарии и организация корпоративных праздников автора Мельников Илья

ОТКРЫТИЕ ФИРМЫ Как уже говорилось ранее, есть такие корпоративные мероприятия, которые работают на имидж вашей фирмы. Они проводятся не только для самих сотрудников, но являются вашей визитной карточкой для возможных партнеров и клиентов. Разумеется, эти акции требуют

Из книги Марионетки бизнеса автора Шарыпкина Марина

4.6. Контролировать или нервировать? (контроль деятельности персонала) Контроль – это одна из важнейших функций менеджера. Контроль необходим для эффективной работы вашей фирмы. Но как определить, повышает ли контроль эффективность и производительность труда работников

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

Конкуренты и другие фирмы Конкуренты и другие фирмы в той же отрасли или географическом районе могут оказаться наиболее значимым источником новых сотрудников для назначения на должности, на которых требуется опыт. То, что приблизительно 5 % работающего населения в любой

Из книги Контроль персонала как составляющая безопасности и развития бизнеса автора Лукаш Юрий Александрович

Контроль персонала фирмы Контролировать работу персонала необходимо прежде всего для того, чтобы иметь возможность вовремя выявлять и разрешать проблемы, возникающие в ходе выполнения задач. Контролировать работу можно по-разному, и правильно выбранный вид контроля

Из книги Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты автора Лукаш Юрий Александрович

Манипулятор среди персонала фирмы Манипуляция людьми – это скрытое управление собеседником против его воли. Манипулятор добивается нужного ему результата путем обнаружения у оппонента недостатков и слабостей и направленного воздействия на его эмоции и чувства.

Из книги СуперФирма: Краткий курс по раскрутке. От Тинькова до Чичваркина автора Масленников Роман Михайлович

Схема раскрутки фирмы На каждом из этапов раскрутки фирма имеет свой образ.Например, когда работа только-только «начинается» – придумывается название, проектируется сайт, определяется юридическая форма собственности, – фирма похожа на ребенка. Ребенок, получив имя,

Из книги Розничный магазин: с чего начать, как преуспеть автора Бочарова Анна Александровна

4. Прописка фирмы Зарегистрировать фирму можно практически по любому адресу – было бы желание у вас и у регистрирующей организации! Что это дает? Дополнительный интерес! Никогда не знаешь, чем заинтересуются ваши будущие клиенты, – названием, месторасположением или

Из книги Рекламное агентство: с чего начать, как преуспеть автора Голованов Василий Анатольевич

29. Подсознание фирмы Вместе с сайтом, который, как мы помним, является виртуальным офисом вашей фирмы, на данной стадии развития нужно заводить уже и чулан, и антресоли – для потаенных мыслей, внутренних обращений и манифестов к небольших сообществам, доверительного

Из книги Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития бизнеса автора Хау Джефф

Контроль работы персонала: системный подход Располагать грамотной системой мотивации персонала – это только, как говорится, «полдела». Результаты работы мотивационных стимулов необходимо системно контролировать. Давайте рассмотрим систему контроля работы персонала

Из книги Как продавать продукты трудного выбора автора Репьев Александр Павлович

Шаг 2. Выбираем критерии оценки и показатели работы фирмы, персонала и периодичность контроля План действий:1. Разрабатываем и рассчитываем ключевые показатели всех бизнес-процессов: ? общие для фирмы – вал за месяц, чистая прибыль за месяц; ? наем и обучение –

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

Из книги Преимущество сетей [Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений] автора Шипилов Андрей

Отделы фирмы Анализ отделов может подсказать что-то для включения в продающую

Одним из обязательных этапов управленческого цикла является контроль. Реализовывать эту функцию можно по-разному. И мы уверены, что большинство руководителей хочет, чтобы задачи выполнялись эффективно, но при этом сотрудники не нуждались в постоянном наблюдении.

Скорее всего, вы также не хотите, чтобы контроль был похож на то, как делают полицейские, притаившись с локатором в кустах, и мечтающие поймать на превышении скорости зазевавшегося водителя. Такой контроль не ведет к эффективности – он нужен лишь для выявления нарушений. Вероятно, если вы нацелены на эффективность бизнеса, вам будет полезна такая система, при которой действия по контролю будут скорее спидометром или навигационной системой автомобиля. Такая система помогала бы каждому члену команды самостоятельно выполнять свою работу наилучшим образом.

Что необходимо контролировать в работе отдела продаж?

Многие руководители контролируют только финальный результат, например, какой объем продаж был реализован за месяц. Однако этого недостаточно. Есть еще, как минимум, 2 группы показателей, которые стоит держать в фокусе управленческого внимания. Это Активность и Качество работы сотрудников.

Результат = Активность х Качество

Данная условная формула наглядно показывает, на что стоит обратить внимание в построения системы контроля для достижения наилучшего результата.

Результат возможен лишь при условии, что сотрудники совершают полезную Активность в продажах и делают это с требуемым уровнем Качества. Если Активность или Качество низкие, то и Результат стремится к нулю.

Построение четкой системы внутреннего контроля в компании, это не про то как контролировать руководителя продаж, а скорее про то, какие точки контроля должны быть установлены в работе всего бизнеса для увеличения продаж.

Давайте рассмотрим точки контроля руководителя отдела продаж. Каждая из них относится или к Активности, или к Качеству, или к Результативности продаж.

Точки контроля

Вот краткий список из 10 ключевых точек контроля в продажах и маркетинге вашей компании, которые создадут систему, приводящую к наилучшему результату.

1. Контроль показателей активности

Необходимо контролировать цифры. Бизнес и продажи не могут развиваться только на основании чувств собственника или директора по продажам.

Как-то владелец бизнеса спросил: «Я хочу понять, по чему ты ориентируешься? Каковы показания твоих «приборов»? На основании каких показателей принимаются решения?». Бизнес - это не чувства и ощущения, это цифры, которые отражают реальность.

Мы обязательно должны видеть, что, на самом деле, происходит, и куда мы идем. Сколько потенциальных клиентов в базе, сколько - у одного менеджера, как часто с ними происходят контакты и какова их эффективность в плане конверсии по переходу из одной стадии сделки в другую.

Какое количество звонков совершается, сколько встреч, сколько выставленных счетов, сколько оплат. Статистика важна по результатам квартала, месяца, недели и даже дня. Имеется ли исходя из текущей статистики.

Аналогично и с маркетинговыми активностями: какова эффективность рассылок, сколько переходов на сайт, сколько заявок, сколько "живых" клиентов? Это все можно отслеживать при помощи современных сервисов и CRM.

Все стоит денег. Продажи не исключение. Поэтому также необходимо контролировать и стоимость сделки, во сколько нам в итоге обходится .

2. Контроль нормативных документов отдела продаж

В чем за 8 лет работы по развитию продаж я точно убедился, так это в том, что один из наиболее важных рисков лежит в плоскости персонала.

Нужно внимательно проверить и обновить все должностные инструкции, системы мотивации, трудовые договоры с сотрудниками. Никаких неоформленных договоренностей или «разговоров по душам». Только правильно оформленные документы и протоколы.

Документы должны быть юридически выверены и прозрачны. Исходя из них должно быть понятно, что от ожидает руководство компании, какие нормативы, планы, поощрения и бонусы. Сотрудник же должен понимать, как все рассчитывается, чтобы потом не возникало споров, которые приводят к демотивации и даже увольнению.

Хорошо проработанный договор с сотрудниками в сочетании с должностными инструкциями и другими нормативными документами позволяют в дальнейшем избежать неприятных недоразумений и конфликтов.

3. Контроль клиентской базы

8. Контроль стоимости и других условий, предлагаемых клиентам

Правила и размеры специальных предложений клиентам должны также находиться под контролем коммерческого руководителя. Ведь именно он отвечает за реализацию планов по маржинальной прибыли, не так ли? Сделки должны быть выгодны, в первую очередь, компании, а не только клиенту или менеджеру, который совершил продажу и положил часть скидки себе в карман.

Данная точка контроля может быть реализована по-разному. Вариант 1 – контроль каждого коммерческого предложения. Если сделок немного, то это вполне реально. Если же все сделки отконтролировать нереально, то можно использовать вариант 2 – выборочный контроль предложений и постоянный контроль исполнения правил выставления спецусловий.

9. Контроль сбора закрывающих документов

Если вы платите комиссию за продажу сотрудникам отдела продаж до предоставления ими закрывающих документов по сделке и рассчитываете, что они после получения денег будут заниматься сбором документов от клиента, то вы ошибаетесь.

Менеджеры не собирают закрывающие документы. Их очень сложно заставить это сделать. Данный вопрос постоянно вызывает раздражение и недовольство, ведь все хотят заниматься новыми продажами, а не подчищать свои долги по документам прошедших сделок.

Компания же от этого может очень серьезно пострадать. Поэтому момент выплаты комиссии за продажу тоже нуждается в контроле. И менеджеры продаж должны знать, в каком случае они получат комиссию, какие документы в зоне их ответственности. Когда и что они должны предоставить в бухгалтерию и руководству, чтобы получить свои деньги.

10. Контроль реализации потенциала клиента

– это тот максимальный объем продаж, который вы можете реализовать с этим клиентом, при условии, что он будет закупать ваш товар или услуги только у вас. Дело в том, что некоторые компании не контролируют потенциал клиента, фокусируясь лишь на объеме продаж. Однако такой показатель, как «наша доля в клиенте», не менее важен.

Требуйте от менеджеров не только объема продаж, но и максимальной реализации потенциала клиента. Это означает, что они должны стараться выбрать весь бюджет, отпущенный клиентом на ваши услуги или продукцию. Анализ потенциала клиента позволит вам держать под контролем объем продаж по существующей клиентской базе.

Скачайте чек-лист руководителя отдела продаж (по ссылке ниже), который поможет вам еще лучше управлять работой сотрудников отдела продаж.

Ефим Марковецкий, Clientbridge

КОНТРОЛЬ ДЛЯ КАЖДОГО,

или Руководство к действию

Держать «руку на пульсе» или держать всех «в ежовых рукавицах» – где проходит та грань, за которой контроль как повседневная функция менеджмента превращается в надзирательство? Одни руководители никак не могут избавиться от стремления контролировать всё и вся, другие боятся обидеть подчиненных излишне пристальным вниманием. Как эффективно распределить силы и контролировать только то, что нужно, и столько, сколько нужно?

Перед каждым менеджером, обязанным контролировать своих подчиненных, стоит непростая задача – определить равновесие между двумя полюсами: тотальным контролем и полной бесконтрольностью, найти индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Некоторые руководители полагают, что контролировать подчиненных – проще простого, в то время как успешный контроль – это искусство. Проверить, как вы контролируете своих подчиненных, можно с помощью теста (табл. 1). Сначала выберите один из двух вариантов ответа (верно или неверно) на предложенные вопросы, а затем ознакомьтесь с контрольными ответами и посмотрите, насколько вы оказались правы.

Таблица 1. Тест: «Правильно ли вы контролируете подчиненных»

Контролируйте своих подчиненных постоянно и регулярно, не сводите этот процесс к неожиданным проверкам.
Не стремитесь контролировать абсолютно все – определите самые важные моменты и сосредоточьтесь на них.
Обеспечьте прозрачность контроля, говорите сотрудникам, что, когда и с какой целью вы собираетесь проверить.
Замечайте не только ошибки, но и успехи подчиненных.
Все участки работы должны контролироваться в той или иной степени.
Оповещайте сотрудников о результатах контроля.
Проводите индивидуальные беседы по итогам контроля в конструктивном ключе.
Поинтересуйтесь, какие выводы сделал для себя сотрудник по результатам контроля.

ПОБЕСЕДУЕМ?

Чтобы контроль оказался успешным не только в плане выявления возникших отклонений от «курса», но и с точки зрения мотивации персонала к эффективной работе, менеджеру нужно уметь правильно вести с подчиненным беседу о результатах его деятельности. Общение можно разделить на несколько этапов.

1. Планирование беседы:

проанализируйте результаты работы сотрудника;
определите вопросы, которые вы как руководитель считаете необходимым обсудить в ходе предстоящей беседы;
выделите успешные моменты и неудачи в работе подчиненного;
продумайте акценты беседы: соотношение позитивной и негативной оценок; выделение сильных сторон и обозначение тех, которые требуют корректировки;
подготовьте критические замечания: они должны быть конструктивны, аргументированны, подкреплены примерами;
составьте план беседы;
определите время беседы и выделите для нее один-два часа в своем расписании;
настройтесь на позитивное мышление и конструктивное обсуждение работы сотрудника и его перспектив;
не забывайте, что эта беседа – возможность похвалить, а не только отчитать подчиненного.

2. Начало беседы:

позаботьтесь, чтобы во время беседы вас не побеспокоили;
дайте сотруднику понять, что вы расположены к дружественному общению;
обозначьте цели беседы;
скажите, что задача беседы заключается в том, чтобы повысить эффективность работы сотрудника, команды и компании в целом;
напомните, по каким критериям оценивалась работа сотрудника;
сообщите, что вы хотите поговорить не только о результатах работы сотрудника, но и о его карьерных планах и перспективах, о его целях и задачах компании в целом;
отметьте, что ваша беседа носит конфиденциальный характер;
подчеркните, что вы настроены на конструктивный диалог;
убедитесь, что сотрудник согласен с целями и задачами беседы.

3. Ход беседы:

объясните сотруднику, что вам интересно его мнение и вы настроены совместно обсуждать все возникающие вопросы;
спросите, что сотрудник сам думает о своей работе, как оценивает ее и каким видит свой вклад в работу компании;
спросите, что, по мнению сотрудника, он считает своими сильными сторонами;
поддерживайте разговор, поощряйте сотрудника высказывать свое мнение, задавая ему следующие (или подобные) наводящие вопросы:

не могли бы вы объяснить свою точку зрения подробнее?
что еще было для вас неожиданным?
почему у вас возник такой вопрос?
вас это обрадовало?
кажется ли вам, что вы иногда можете так действовать?

не управляйте дискуссией, дайте возможность высказаться сотруднику, больше слушайте;
ведите беседу по принципу 80/20: говорите только 20% времени, оставшееся время предоставьте сотруднику;
высказывая свои мысли, следите, чтобы они звучали исключительно как ваше мнение: употребляйте выражения «я полагаю», «у меня сложилось впечатление» и т.п., избегайте безличных форм вроде «считается, что».
не торопитесь менять тему, если видите, что вашему собеседнику еще есть что сказать;
попросите сотрудника сделать выводы из разговора и дать оценку своим сильным и слабым сторонам;
подведите итог: например, «я хотел бы, чтобы вы больше времени уделяли планированию новых проектов», «мне кажется, что вы могли бы меньше заниматься… и больше…». Но говорите исключительно по делу;
обязательно придите к согласию и только после этого переключайтесь на разработку плана дальнейших действий и программы развития.

4. Обобщения и выводы:

продумайте, что можно посоветовать сотруднику в плане применения его знаний и опыта, обучения и самообучения, стажировок, курсов, новых задач, проектов и т.д.;
озвучьте эти варианты; прежде чем вносить их в план, убедитесь, что сотрудник действительно поддерживает ваше предложение;
окончательно согласуйте решения и набросайте план дальнейших действий, указав при этом сроки и способы реализации;
согласуйте периодичность и формы дальнейшего контроля;

Ковалев Сергей Михайлович,
Ковалев Валерий Михайлович

Часть 13.
"Организация точек контроля в бизнес-процессе"

Организация точек контроля

Суть метода организации точек контроля в бизнес-процесса

Следующим методом, позволяющим повысить соответствие результатов требованиям, является метод организации точек контроля в бизнес-процессе.

Что такое точка контроля? Точка контроля эта работа, целью которой является контроль соответствия результатов определенной работы в бизнес-процессе сформулированным требованиям к ее результату. В случае обнаружения несоответствия организуется обратная связь, в рамках которой результат должен быть скорректирован (см. рис. 16).

Для того, чтобы бизнес-процесс исполнялся качественно, без проблем, в нем нужно выделить места, которые необходимо контролировать, и организовать точки контроля, с помощью которых будет контролироваться качество выполнения операций бизнес-процесса.

Существует два типа точек контроля: внедренные в бизнес-процесс и "наблюдающие" за процессом.

Внедренные в бизнес-процесс точки контроля

Точка контроля, внедренная в бизнес-процесс, представляют одну из операций, находящуюся в цепочке процесса, которая может "заблокировать" дальнейшее протекание процесса, если результат соответствующей работы будет произведен не качественно и не будет удовлетворять требованиям. Примером внедренной точки контроля в бизнес-процесс подготовки договора является операция по проверки договора юридическим отделом (см. рис. 17). Если условия договора не соответствует утвержденным требованиям, то юридическая служба "блокирует" дальнейшее протекание процесса и организует обратную связь по информированию исполнителя договора об обнаруженных несоответствиях и необходимости его доработки.

Наиболее эффективно организовывать точки контроля на основе информационных и технических систем. Если при выставлении счета с использованием информационной системы заполнены не все обязательные поля, то система просто не позволит данный счет выставить или, другим словами, она не позволит "неправильному" бизнес-процессу двигаться дальше, о чем будет проинформирован исполнитель.

На техническом уровне точки контроля представлены различными техническими средствами. Например, если в бизнес-процессе используются электрическое оборудование, сертифицированное по одному из современных стандартов качества, то электрическую вилку от прибора, рассчитанного на напряжение 220 вольт невозможно напрямую физически вставить в электрическую розетку с напряжением 380 вольт. Данное соответствие обеспечивается за счет технического решения – использования различных геометрических форм электрической вилки и розетки.

"Наблюдающие" за бизнес-процессом точки контроля

Второй тип точек контроля - это точки контроля, "наблюдающие" за бизнес-процессом. Они организуются параллельно с процессом, изучают и контролируют его исполнение за определенный период времени, либо осуществляют периодический выборочный контроль. В данном случае точка контроля не препятствует свободному ходу течения процесса, но она фиксирует статистическую информацию о его показателях и возникающих несоответствиях. Данная информация анализируется, и по истечении установленного промежутка времени в процесс вносятся корректировки. Это и есть обратная связь, которая срабатывает не после каждой неправильной итерации процесса, а по результатам статистического анализа многих итераций.

Примером подобных точек контроля служит работа по подготовке управленческой отчетности по бизнес-процессу. Данная работа фиксирует результаты бизнес-процесса, например, затраты за период, после чего отчетность подается на рассмотрение и анализ "владельцу" бизнес-процесса, и на ее основании тот принимает решения о корректировке. Корректировке могут быть подвергнуты как параметры бизнес-процесса, так и его технология на основе оптимизации.

В общем случае точки контроля являются средством управления бизнес-процессом. Они снимают с процесса нужную информацию, которую "владелец" бизнес-процесса использует для анализа и принятия решений. В случае наличия планов или нормативов по показателям процессов, "владелец" проводит контроль, сравнение факта с планом или нормативами, план-фактный анализ, принимает управленческие решения и проводит регулирование, выходом которого являются корректирующее воздействие.